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企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。著名經 濟學家于光遠先生站在戰略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化”。可見，企業文化對于企業發展壯大 的關鍵作用。企業有了積極向上的優秀文化，它就會重視創新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”；反之，企業缺乏優秀的文化，它就 像一個沒有個性和創業激情的人，終將在市場競爭中湮沒沉淪，失去競爭力，為市場所唾棄。正是由于企業文化在促進企業發展戰略實現過程中的靈魂和支柱作用， 在企業內部控制應用指引中單獨立項加以規范。本文就此進行解讀。

一、企業文化在促進企業發展戰略實現中的重要作用
美國蘭德公司研究表明，世界500強之所以強，固然受多種因素的影響，但關鍵在于以文化力致勝。這是不可否認的事實。在當今激烈的市場經濟競爭條件下，企業要實現發展戰略，做大做強，應當重視和加強企業文化建設。
（一）企業文化建設可以為企業提供精神支柱。一個人活在世上應該有一點精神，要有理想和追求。因為有了積極向上的精神，他才能活出精彩，活得有價值。一個 企業要在市場競爭中取勝，保持可持續健康發展，同樣需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現代企業精神，才能將企業董事、監事、高級管理人員和全體 員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充分發揮主觀能動性，為企業創造最大價值。有了這種現代企業精神，才能讓企業在遭遇國際金融危機等重大困難情況 下不致被擊倒；才能讓企業抓住發展機遇，實現跨越式發展。這種現代企業精神集中體現為企業文化。從這上意義講，建設企業文化，可以為企業提供精神支柱。
（二）企業文化建設可以提升企業的核心競爭力。企業核心競爭力是企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素，是企業競爭中最具有長遠和決定性影響的 內在因素。通常認為，擁有核心競爭力的企業具有以下特征：具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩健的財務狀況、內外一致的企業形象、真實誠信的服務態度、團 結協作的團隊精神、以客戶為中心的經營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創新的激勵機制等。所有這些特征中，幾乎都與企業文化有關。我國中醫藥行業的 著名老字號——北京同仁堂，之所以歷經300多年而不衰，不可否認的是其擁有“核心技術”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續、不懈追求，始終恪守和 培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。為此，企業應當重視和加強企業文化建設，不斷提升核心競爭 力。
（三）企業文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證�！镀髽I內部控制基本規范》明確指出，“企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感， 倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識�！逼髽I文化是企業建立和完善內部控制的重要基礎。內部控制作為企業管 理的重要抓手，表現形式往往是系列規章制度及其落實。這些規章制度連同其他管理規范，甚至包括企業的發展目標和戰略規劃，要真正落實到位，都必須努力建設 優秀的企業文化。規章制度的生命力在于執行。沒有優秀的企業文化，就不能統一董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發其潛力和熱情， 就不能培育對企業的認同感，就不能形成卓越的執行力。從這個意義上講，為了真正發揮內部控制在強化企業管理、提升企業經營管理效率和效果、促進實現發展戰 略中的重要作用，應當重視和加強企業文化建設，致力打造優秀的企業文化。

二、如何打造優秀的企業文化
打造優秀的企業文化，是一個長期而復雜的系統工程，不能一蹴而就。
首先，要注重塑造企業核心價值觀。核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現了企業核心團隊的精神，往往也是企業家身 體力行并堅守的理念。它明確提倡什么、反對什么，哪一種行為是企業所崇尚的，鼓勵大家去做的；哪一種行為是企業反對的，大家不應該去做的。正像一個人的所 有行為都是由他的價值觀所決定的那樣，一個企業的行為取向也是由企業的價值觀所決定的。這種價值觀和理念是一個企業的文化核心，凝聚著董事、監事、高級管 理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業的行為和價值取向。比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創造 力”，簡短而內涵豐富。企業文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續和創新。這是成功企業不變的法則。為此，應當注重以下方面：
一要著力挖掘自身文化。要注意從企業特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業的優良傳統和經營風格，挖掘整 理出本企業長期形成的寶貴的文化資源，在企業精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業文化。二要著力博采眾 長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態度，堅持以我為主、博采眾長、融合創新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業的優秀文 化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，為我所用。三要根據塑造形成的核心價值觀指導企業的實際行動。
其次，要重點打造以主業為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、 術語、象征、記號或者設計及其組合。企業產品或勞務的品牌與企業的整體形象聯系在一起，是企業的“臉面”或“標識”。品牌之所以能夠增值，主要來自于消費 者心智中形成的關于其載體的印象。在市場競爭中，企業無不重視其產品或勞務品牌的建設。打造以主業為核心的品牌，是企業文化建設的重要內容。企業應當將核 心價值觀貫穿于自主創新、產品質量、生產安全、市場營銷、售后服務等方面的文化建設中，著力打造源于主業且能夠讓消費者長久認可、在國內外市場上彰顯強大 競爭優勢的品牌。
第三，要充分體現以人為本的理念�！耙匀藶楸尽笔瞧髽I文化建設應當信守的重要原則。企業要在企業文化建設過程中牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠 全體員工辦企業的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人，用優美的環境熏陶人。努 力為全體員工搭建發展平臺，提供發展機會，挖掘創造潛能，增強其主人翁意識和社會責任感，激發其積極性、創造性和團隊精神。同時，要尊重全體員工的首創精 神，在統一領導下，有步驟地發動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，群策群力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中了解企業文化建設的內容， 認同企業的核心理念，形成上下同心、共謀發展的良好氛圍。
第四，要強化企業文化建設中的領導責任。在建設優秀的企業文化過程中，領導是關鍵。俗話說，一頭獅子帶領一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”。 要建設好企業文化，領導必須高度重視，認真規劃、狠抓落實，才能取得實效。企業主要負責人應當站在促進企業長遠發展的戰略高度重視企業文化建設，切實履行 第一責任人的職責，對企業文化建設進行系統思考，出思想、謀思路、定對策，確定本企業文化建設的目標和內容，提出正確的經營管理理念。企業文化建設的領導 體制要與現代企業制度和法人治理結構相適應，要明確企業文化建設的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業文化主管部門負責組織、各職能部門 分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業要深入調研、制定規劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉化為 企業文化規范，通過梳理完善相關管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業文化規范，以理念引導員工的思維，以制度規范員工的行為，使企 業全體員工增強主人翁意識，做到與企業同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現“人企合一”，充分發揮核心價值觀對企業發展的強大推動作用。

三、如何解決并購重組中的文化整合
浙江吉利控股集團有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車，堪稱“蛇吞象”故事的現代版。由此，人們自然會想起2004年聯想 集團收購IBM個人電腦事業部，它們之間不乏相同點。回顧收購后5年多走過的歷程，在肯定收購取得了初步成功的同時，聯想集團董事長柳傳志并不諱言聯想曾 經走過的彎路，經驗之談中包括：對境外并購交易中文化融合的難度，估計多高都不算過分，并由此發出感嘆：“文化磨合決定收購的成��！”當初評估收購風險 時，柳傳志認為主要存在于四個方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業務整合。其中，文化磨合是他最為擔心的。收購后維持上至最高管理層、下至銷售人員不 變，只是邁出文化磨合的第一步。在收購后的日常管理中，兩國復雜的國情和兩個企業各具特色的企業文化，還是給聯想集團帶來了種種不和諧的尷尬。由此可見， 我國企業在進行企業并購尤其是境外并購過程中，應當重視并購相關風險，尤其應防止忽視企業間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。
根據國際著名咨詢公司科爾尼公司的統計分析表明，企業并購失敗風險主要發生在兩個階段，即企業并購交易開始前可研階段和并購完成后整合階段；而在約三成的 失敗案例中，風險均發生在并購前可研階段。因此，企業在并購前，應當重視對并購雙方的企業文化調查研究和分析評估，并將評估的重點放在并購雙方在國家文化 和企業文化之間的差異，以及文化能否相互融合等方面。企業并購完成后是否會發生文化沖突，應當作為可行性研究報告的重要內容。
企業并購完成后，應當特別注重文化整合。
一要在組織架構設計環節考慮文化整合因素。如果企業并購采用的是吸收合并方式，則必然會遇到各參與并購企業員工“合并”工作的情況。為防止文化沖突，既要 在治理結構層面上強調融合，也要在內部機設置層級上體現“一家人”的思想，務必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現象。如果企業并購采用的控 股合并方式，則應在根據公司法組建企業集團時體現文化整合。要在堅持共性的前提下體現個性化。要以統一的企業精神、核心理念、價值觀念和企業標識規范集團 文化，保持集團內部文化的統一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許子公司企業在統一性指導下培育和創造特色文化，為下屬企業留有 展示個性的空間。
二要在并購交易完成后企業運行中，進行深度的文化整合�？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優 秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎創建全新的優秀的文化。無論采用哪種方式，其過程相對都會較長。境外并購尤其如此。不變的原則是，應當采取多種 有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文化的整合與再造，確保企業并購真正成功。